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孟志强

孟志强 暂无评分

综合管理 MBA/总裁班

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  • 查看详情>>     有学员问,现在都在提倡组织扁平化,部门以后不存在了,职业经理人也不存在了,我也想把我们的几个部门合并或者撤掉了,不要那么多部门经理了,我一个人领导他们几个员工就行了,这样效率不是更高吗?     我的回答是,可以,如果你就做这么大的公司的话,不需要设立部门,也不需要任命经理职位,你带几个人,效率一定高。小而强,小而精,是我一直赞美的一种公司形态。但是,我又问了一句话,那么当初,你为什么要设立这些部门,要找这些部门经理呢,他的回答是,我想有人分担,我想把公司做大。     问题的关健出来了,希望有人分担,希望把公司做大,这就必须有职业经理人,必须有这些职业经理人所在的专业化部门,然后就有了公司这个组织。公司,公司,“公”是大家,“司”是打理,大家一起打理,就构成了公司这种组织。有组织,就有分工,有分工,就协作;分工靠职责,协作靠流程,由此构成了公司组织的运营。     同学们想把人减少,把部门减少,把职业经理人变成合伙人,我理解这里边的问题是:为什么人多了,反而效率低了。其实这种现象在许多企业存在,人多,部门多,这不是企业效率低的真正原因。企业效率低真正的原因是,是这些人在组织中没有创造出价值。创造价值就是人力资源,不创造价值就是人力成本,这与人多人少没有关系,与是不是要设立部门没有关系,与是不是需要职业经理人也没有关系,而是与我们的经理人能不能创造出价值来有关系,与部门之间流程化协作的效率有关系,与老板和高层的管理水平与领导能力有关系。     怎么才能判断一个职业经理人能不能创造出价值呢?怎么才能让职业经理人创造出价值呢?这需要在人力资源管理体系与运营管理体系上下功夫。     从人力资源体系上,要明确职业经理人的责、权、利,这就需要组织架构、责权划分、部门职能说明书、岗位职责说明书、薪酬管理制度、绩效管理制度等基础文件,这些文件必须要与部门经理商量,平等协商,才能互利共赢,不可强求,也不用恳求。部门经理为部门业绩负责,他的下属的业绩总和就是他的业绩,部门经理为总经理分担专业责任,这样才能形成自上而下的责任体系。     然后就是运营管控体系,每个部门经理如何执行出公司满意的结果呢?一是靠职业良心,职业道德,责任感和使命感,以及专业与领导能力,这是个人素质方面的重要因素;另一方面,要靠健全有力的运营管理体系,包括计划、流程、检查、奖罚、改进等环节,这是机制,不是人治,必须上机制,才能让每个部门在执行中发挥作用,这是公司方面的因素公司的业绩不是一个人干出来的,是一群人干出来的,不是蛮干出来的,是通过自我运营系统,高效率执行出来的,是超越客户期望从客户那里得来的。     从纵向上讲,总经理的责任分级下落,直到员工;从横向上讲,部门之间、岗位之间的合作依靠制度与流程,这就回答了一个问题,是不是撤掉部门之后公司的效率就必然高呢?是不是把职业经理人都干掉了,公司就效率高了呢?当然不是,首先人选对了,然后是各司其职,紧密配合,这样才能有我们的高效率。     公司小,没有部门无所谓,一人多职也正常,但是这不是说不要部门了,不要职业经理人了,其实是有部门的,只是没有人而已,只是老板在兼着做而已,企业里边就这么多事,你不干,就得他干,干部不干,就得老板干,职责既不能够真空,也不能重叠,只不过随着公司的业务扩大,人员的增加,专业化程度的提高,市场竞争的加剧,从老板一个人什么都能够干,逐渐分解给其他的职业经理人,一个身兼多职的职业经理人,再分解给成长起来的员工或者外部招聘来的人,然后从专业化的角度,部门分工开始细化,比如生产部原来管生产、管采购、管质检、管设备、管库房……,慢慢分解成了生产部、采购部、设备部、质检部,库房归给了采购部,这就有了专业化的部门,有了专业化的职业经理人,有了分工,也有了协作,专业的人干专业的事,既有相互制约,又有相互配合,既有风险防范,又有效率提升,规范化管理的效率是最高的,规范化管理使得这些人创造的价值,远远大于企业付出给他的成本,企业因此而收益,员工也因此而得利,企业发展促进员工成长,员工成长促进企业进步,这就是人与企业的良性循环。     我是非常赞同把职业经理人当成事业合伙人的这种说法,事业合伙人这个概念是价值观层面的标准,价值观高度一致,又有专业能力,又有领导力的人,是我们公司最优质的人力资源,是公司的福份,是老板的造化,我们太缺乏这样的人才了。但是,不能够说,我们不要职业经理人,而是要事业合伙人,职业经理人以后就不存在了。不要把职业经理人与事业合伙人对立起来,事业合伙人与职业经理人在本质上没有什么区别,只是事业合伙人有一些公司的股权或者期权,或者是合伙人身份,从严格的意义上讲,只要是还在职场上工作的,就是职业经理人,哪怕是老板,如果老板也在公司做经营管理工作,老板本身也是职业人,是职业老板,是职业董事长。      扁平化不是不要部门了,更不是不要职业经理人了,扁平化是压缩管理层级,减少管理损耗,打掉一切多余的成本,让我们的决策效率更快,让我们的执行力更高,让我们的竞争力更强,让我们的利润达到预期的目标。      我们要相信一点,现代企业制度已经有300年了,这个制度之所以存在,并在发挥着其他制度无法替代的作用,一定是有它的道理的。对于大多数成长企业来说,我们应当先学会走,再学会跑,再学会飞,有时看着慢,实际不出错,不走弯路就是快。                                            
  • 查看详情>>     有一种观点在坊间流传,认为企业做中长期战略没有必要,特别是举出了互联网公司的例子,认为互联网市场瞬息万变,做战略没有用,做好一年的计划就可以了,真的是这样吗?       最近乌镇举行的世界互联网大会上,马云说:“在你的眼光看到今天,你做今天的生意,你的眼光看到十年以后,你做十年以后的生意。”,“比聪明你已经没有机会了,比勤奋估计更没机会,你只能比未来,我认为十年以后中国社会会出现这样的事情,我必须去做。”。         在会议期间,刘强东也接受了采访,他说,每年也会开车去沙漠,躺着看天空想一整夜。今年想什么?想商业,想到未来一切太美好了,所有产品都带电,我们大脑和每个物品都连接起来,甚至有一天互联网行业不存在了,没有移动互联网了。有一天我也坚信没有手机和电视机,所以你们5年之后输和赢已经没有意义了。       这是什么,这就是战略,只是形式不同而已,有的企业有规范的3-5年的战略规划书,有的企业是中长期战略大纲,有的企业是深藏于心中一些战略构想,有些企业怀揣着目标与梦想,只要是对未来的规划,对未来的设想,那些对远景与目标的思考,都是战略的核心内容,只是表现形式不同而已。       所以,从某种角度上讲,这个世界只存在两种公司,一种是没有战略的公司,一种是有战略的公司,未来哪种公司能够胜出,当然是有战略的公司,因为战略可以让他们少走弯路。       战略怎么会让企业少走弯路呢?因为战略的本质是符合规律的规划,这个世界是有规律的,这个规律是不以我们的意志而转移的,不管你发现还是没发现,他就在那,不管你重视还是不重视,它就在那,只不过谁发现的早,谁重视它,谁就可以利用它,早点行动,走在竞争对手的前面,形成自己的先发优势,最终形成自己的核心竞争力。所谓战略思维,就是这种先发现规律的思维,所谓战略决策力,就是发现之后正确的决策能力,所谓执行力,就是把战略规划变成结果的行动能力。       我们不要陷入战略虚无主义当中去,一说战略,就是虚的,是没有用的,计划没有变化快之类的,毫无战略常识可言,这种思想已经坑害了许多企业,让企业失去了许多宝贵的机会。        战略是死的吗?显然不是,客观环境是会发生变化,战略就是顺应环境变化的产物;企业家的心境会发生变化,战略也是企业家心境的反映,在变化中审视我们的战略,在审视中调整我们的战略,这本身就是一种战略,就是始终不离一个主题,就是我们未来在哪里,我们的持续利润在哪里,我们达到目标的最佳路径在哪里。        做不做战略,与企业大小没有关系,与企业从事什么行业也没有关系,与老板什么历水平更没有关系,与企业家的战略思维是否树立有关系,别把战略看的那么神秘,其实战略就在你的心中,只是要通过一些科学的方式把战略表达清楚而已。       如何树立这种战略思维呢?向自己学习,向同学学习,向书本学习,向老师学习,向对手学习,向标杆学习,然后定期的让自己静下心来,沉下心来,好好想想,好好想想,总会有一道明亮的闪电划开你迷茫的天空,让你看清方向,让你激动不已,那就是你想要的战略。
  • 查看详情>> 同学投资会有两种情况,一种情况是同学自发成立投资基金,自己管理,开展借贷或者投资业务;另一种情况是讲资本运作的老师,通过上课,最后同学在老师的鼓动下,成立了一个投资基金,由老师掌控和管理。出事了吗?确实出了一些事,有的是借贷失误,造成了损失,有的是投资之后没有收益,有的是个别老师集资,钱哪去了说不清楚,这种事情在江浙一带确实出现了,但是没有那么么严重,如果一个老板上了一个总裁班,搞了个投资,企业就垮了,那么这个老板和企业还是早点垮了更好,因为这个老板就不是一个合格的老板。 问题是这个标题很害人,一棒子把总裁班打死了,读了总裁班,公司就跨了?是不是有点太雷人了。 总裁班是近十几年社会教育最成功的一种形式,不论是大学继续教育学院,还是社会培训机构,都把总裁班作为主要形式,以满足企业人士继续学习和深造的需求,特别像清华、北大、人大、浙大等高校的总裁班,为国家、为企业培养了大量的优秀人才。 总裁班的好处是什么呢?一是长见识,学员能够见到各位名师,学习各种知识,从课堂到游学,开阔视野,增长智慧,企业家个人有成长;二是学以致用,就是把学习到的东西,回到公司去落地应用,改变公司的命运,促进企业的健康发展。三是交朋友,建圈子,扩大自己的社交领域,人生有快乐。学与不学还是不一样,境界不一样,格局不一样,思维不一样,企业管理水平与效益不一样,老板的精神状态更不一样。我的一位学员说,学过总裁班的人,与没有学过总裁班人,不在一个层面上,我谈战略,他说喝酒,我说运营,他说吃肉,跟他们对不了话。说的绝对了一点,但这是事实。 现在的问题是,总裁班已经办了十多年了,市场慢慢理性了,也出现供应过剩了,下一步往那里走?如何为企业家提供终身学习与成长的价值呢? 从总裁班类别来看,大致有四类,第一类是工商管理班,第二类是国学班,第三类是金融资本班,第四类是励志班。学员学完了这个班,就上那个班,换汤不换药,上多少班终究还是培训,知识还是知识,没有变成企业的行动、效率和效益。 总裁班往哪里走?不停地换班学习?看来不行!把总裁班变成企业家俱乐部,天天游学、搞活动?不合适!把总裁班变成大家投资合作机构?不是主要方向。怎么办? 我们还得回归学习的目的上来。学习的目的是解决问题,如果要解决“懂得”的问题,总裁班足够了,但是要解决“会做”的问题,培训很难解决,必须靠咨询。 咨询与培训不同,咨询讲求长期化、个性化、落地化、实效化,老师驻在企业,手把手教会企业做经营管理。培训解决“知”,咨询解决“行”,知行合一了,才达到学习的最终目的。 总裁班还要办,必竟企业家需要管理知识的普及与智慧的启蒙,关健是要提高办班的品质,至于那些“洗脑式的”、“作秀式的”、“传销式的”培训还是少一点为好;同时,对接个性化的内训与管理咨询,为企业提供延伸服务。企业要主动了解咨询,慎重选择咨询,培训机构要主动介绍,推荐“课堂 内训 咨询”的企业成长解决方案,这样,才能教学相长,共同发展。
  • 查看详情>> 孟老师谈管理之一:        各位企业家,各位学员,大家好,由于平时交流的对象多是上课学员与接受咨询的企业,很少有时间与大家交流,有时候,管理这种事,不是支言片语就能够说清楚的,所以,我打算随时写一些漫谈,是管理漫谈,不是理论文章,只是用一种聊天的方式,与大家谈谈我对管理的看法,与大家分享我对管理的体会,同时也欢迎大家参与进来,互帮互学一起讨论。 绩效考核还要不要?        一篇关于小米不做KPI的文章最近传的很火,是不是要做绩效考核,绩效考核是不是让员工不能够专注客户,而是关注自己的眼前的利益?绩效考核与创造客户价值的战略方向是矛盾的吗?绩效考核与我们提倡快乐工作的精神是不是背道而驰了?绩效考核到底还该不该做?        从管理哲学的观点看,考核的目的就是为了消灭考核。如果员工能够在自觉而快乐的工作中,创造出超越客户期望的价值,做出超越股东期望的业绩,实现员工、客户、股东的共赢,那么,这种企业不用做绩效考核。绩效考核的目的是什么呢?是激励,是提高,是确保完成公司的业绩指标。如果不考核也能够达到这个目标,为什么要考核呢?        我曾经说过,不做绩效考核的企业必须要有三个条件,第一,员工的心性极高,不用别人监督,自己做不好非常惭愧,主动自觉的工作;第二,公司的流程极其完备,并且计划分解到每天每人,员工可以非常清晰的遵照执行;第三,有强大的运营监督部门,做好过程监督与改进。如果具备这三个条件,绩效考核可以不做。        小米的员工热情与勤奋,公司管理体系完备,公司监督体系强大,所以,不做KPI是可以的;苏州德胜洋楼也不做KPI,去年一些学员跟我去过德胜,他们的员工心性极高,流程做的极好,程序中心(运营监督部门)人最多。所以,不要简单的对比,而是要具体情况具体分析,这个世界上没有完全一样的树叶。        现在的问题是,有多少企业能够达到小米、德胜那样的水准呢?太少了,绝大多数企业还达不到,所以,还需要绩效管理来提升员工的能力,提高的团队业绩,绩效考核还是要做的。        我们所说的绩效考核,主要不是指年终绩效奖,而是指月绩效,主要是指管理人员。普通员工绩效简单做就可以了,员工分成两类,一是一线工人,“基本工资+计件”就可以了,二是销售人员,“基本工资+提成”就可以了。绩效考核的对象主要是中层干部,副总以上的高管不做月绩效是可以的,但是最好做季度绩效,结合公司经营分析会进行考核。现在有些企业只做普通员工的绩效,干部没有绩效考核,这是不对的,应当先做干部绩效,以此带动本部门的绩效,这才是正道。        目前来看,没有做绩效的企业,主要有以下几种原因:        一是太小,不需要做,这个观点我赞成,一个老板,十个员工,每天做什么,每月发多少,每人需要提高什么,老板一个人可以搞定,所以,不做绩效考核没有问题,以后部门有了,人多了,管理不过来了,一碗水端不平了,那时再做也不迟。         二是不会做,如何做好岗位职责说明书?如果提炼KPI指标,如何做好大家都接受的薪酬与绩效方案?如果做的不好,还不如先不做,这也是对的。要做就做好,做有效,要么就不做,因为薪酬与绩效关系到员工的切身利益,没有准备好,千万不要盲目行事。        三是做怕了,以前做过,现在不做了,因为考核“烤糊”了,出现了员工强烈的反对,出现了人情分,出现了不公平,出现了攀比,出现了矛盾,甚至出现了花了钱,业绩没有上去,企业吃不消了。        对于第一种情况,等到企业部门基本健全,业务团队不考核出现了平均主义与惰性,公司的业绩目标达成出现困难,这个时候,一定要做绩效了。对于第二、第三种情况,是对绩效考核的目的与方法缺少认识,这需要通过学习、指导与不断的实践才能解决。        在做绩效的时候,我们应当懂得,第一,所有的职责都是可以量化的,包括行政、人事、财务等职能部门,也包括研发这类的技术部门,关键是岗位职责说明书能不能写明白,商定明白,岗位职责说明书是关健;第二,绩效指标聚焦公司战略,公司战略关心什么,我们就考核什么,一定考有价值的,“合格率”没有价值,“一次性合格率”就有价值,客户满意率没有价值,“老客户重复购买率”才是有价值的……,仅就KPI而做KPI会出现员工只顾眼前利益的倾向,这是制度设计的水平问题,不是考核本身应不应当做的问题。第三、绩效考核涉及员工利益,必须要做好前期的思想准备,做好意义的讲解,其实我们在咨询中也感受到,开始员工都或多或少有些抵触,但是做完之后,试行了一段之后,大家都非常接受,因为职责清晰了,责任明确了,考核公平了,优秀的人就高兴,落后的人就有压力,这不是我们想要的局面吗?难道我们不考核,干好干坏一个样就好吗?那样的话,优秀的人还愿意到我们的公司吗?         所以,每家企业都要审视自己的现状,是不是做绩效,不要盲目听信,更不能盲目跟风,绩效是制度,是方法,绩效考核制度本身没有什么问题,用还是不用?怎么用?用的过程中彼优化,那是实践中的艺术问题,需要企业自己内部商讨清楚,需要帮忙的时候可以跟我们打招呼,真正让我们的绩效考核发挥出激励、改进、提高的作用,实现员工、股东、客户的共赢局面。                                       
  • 查看详情>> 什么是执行力,执行就是把目标变成结果的行动;什么是执行力,就是把目标变成结果的能力;什么是企业的执行力,就是团队把公司的战略计划变成利润结果的能力。    从执行力概念中,我们可以看到几个关键词:目标、结果、行动、能力。执行力的打造就是要围绕这四个基本要素来进行的。    首先是目标,企业的目标是一个体系,不仅仅是一个。大到3-5年的战略目标,比如3年内成为一家销售额四个亿,行业第一品牌影响力的公司;中到一年的年度计划目标,比如全年销售额5000万,利润1000万,成为本地区客户首先的专业公司;小到做一件事情要达到的目标,比如本周拜访客户三家,其中两家拿到订单,收到定金管每家至少1万元;不管是大目标,还是小目标,执行讲的就是目标必须清楚,有目标总比没有目标强,不能够确定一个死数,也要有一个区间目标,比如年度销售额必保4000万,力争5000万;比如,至少一家客户成交,订金至少5000元。目标是承诺,目标是导向,目标是执行的开始,我们在执行力体系中叫结果定义要清楚。 其次是结果,结果是实现了的目标,是我们执行的终结,是我们的业绩体现。执行力体系中我认为结果必须具备三个要素:第一是“有时间”,就是有最后完成的期限,比如:某项工程6月10日前完成;第二是“有价值”,就是这个结果一定是客户认可的,同意的,满意的。比如这个工程客户验收通过;三是“可考核”,就是这个结果看得见、摸得到,比如这个工程客户验收通过,见《工程项目验收确认单》。结果导向是执行的本质,一切围绕结果来执行,一个员工执行的好坏,就是职责的履行,是业绩目标的达成。 再次是行动,行动不仅仅需要目标,行动还需要态度,包括决心、负责、专注等;需要品格,包括坚持原则、独立人格等;还需要智慧:策略与方法等。比如,一个酒店服务员面对入住人多,指责前台办理太慢,破口大骂的客户,应当怎么办?是发懵?是无奈?是躲避?是吵架?都不对。要直接走过去(决心),要安慰他(责任),要帮助他办理好手续最后一直送到房间,提醒就餐,最后送走(专注);这需要原则,就是客户是上帝,这需要品格,不管客户什么态度,其他同事如何处理,不管我今年心情如何不好,我要把客户服务好;还需要智慧:策略是不要激化矛盾,先稳住,然后再按照流程一件一件的做好服务。这就是行动,行动是能够达到结果的唯一途径。 最后是能力。执行力不是讲出来的,是训练出来的,没有一名员工天生就会做工作,没有一名干部天生就会带团队,这是一个能力的问题,态度再好,能力不行,要么执行不出结果,要么效率太低。能力哪里来?来自公司出流程、自己要自学、干部要训练。流程是执行的标准、顺序和方法,比如销售人员拜访销售,就需要公司制定有效的流程(拜访流程、成交流程、售后服务流程等),提供必要的工具(产品介绍、公司画册、价格政策、谈判合同等),然后是干部训练、考核、检查,剩下的就是鼓励,再鼓励了,执行力就是这样炼成的。 以上是从个人执行力层面给大家的一些建议,当然,个人叫执行,企业叫运营,执行力的打造还要从企业层面建立“运营管理体系”,以后我们再找机会单独探讨执行力的管理系统---企业运营管理。
  • 查看详情>> 第一个故事:合格率的检查制度 二战期间,美国空军降落伞的合格率为99.9%,这就意味着从概率上来说,每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了,99.9%已是极限,除非出现奇迹。 军方就改变了检查制度,每次交货前从降落伞中随机挑出几个,让厂家负责人亲自跳伞检测。 从此,奇迹出现了,降落伞的合格率达到了百分之百。 第二个故事:付款方式 英国将澳洲变成殖民地之后,因为那儿地广人稀,尚未开发,英政府就鼓励国民移民到澳洲,可是当时澳洲非常落后,没有人愿意去。英国政府就想出一个办法,把罪犯送到澳洲去。 这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题,另一方面也解决了澳洲的劳动力问题,还有一条,他们以为把坏家伙们都送走了,英国就会变得更美好了。 英国政府雇佣私人船只运送犯人,按照装船的人数付费,多运多赚钱。 很快政府发现这样做有很大的弊端,就是罪犯的死亡率非常之高,平均超过了百分之十,最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。 政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率,包括派官员上船监督,限制装船数量等等,却都实施不下去。 最后,他们终于找到了一劳永逸的办法,就是将付款方式变换了一下:由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船东只有将人活着送达澳洲,才能赚到运送费用。 新政策一出炉,罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。 第三个故事:粥的分配制度 七个人住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎,每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。大权独揽,没有制约,也就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他,互相勾结,搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。 第四个故事:互助与共赢的天堂 有一位行善的基督教徒,去世后向上帝提出一个要求,要求上帝领他去参观地狱和天堂,看看究竟有什么区别。 到了地狱,看到一张巨大的餐桌,摆满丰盛的佳肴。他心想:地狱生活不错吗?过一会儿,用餐的时间到了,只见一群骨瘦如柴,奄奄一息的人围坐在香气四溢的肉锅前,只因手持的汤勺把儿太长,尽管他们争着抢着往自己嘴里送肉,可就是吃不到,又馋又急又饿。上帝说,这就是地狱。 他们走进另一个房间,这里跟地狱一般无二,同样飘溢着肉汤的香气,同样手里拿着的是特别长的汤勺。但是,这里的人个个红光满面,精神焕发。原来他们个个手持特长勺把肉汤喂进对方嘴里。上帝说,这就是天堂。 同样的人,不同的制度,可以产生不同的文化和氛围以及差距巨大的结果。

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